有時(shí)，我恨貨主，因?yàn)樗麄儾豢衫碛?/DIV>
其實(shí)，這絕大部分的“愛恨情仇”是因事而不因人，貨主也好，物流公司也好，因其所在公司的立場、結(jié)構(gòu)、文化，才產(chǎn)生了這種種“愛恨情仇”。
在大部分的公司中，貨主的物流部門是成本中心和支持性部門，他們向其內(nèi)部客戶，比如銷售部門或工廠，提供物流服務(wù)，同時(shí)財(cái)務(wù)部門或采購部門支持物流部門通過年度的招標(biāo)，不斷地推動降低運(yùn)輸成本。
這樣動態(tài)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)往往導(dǎo)致的結(jié)果就是：價(jià)格要便宜，但是服務(wù)質(zhì)量要過硬。當(dāng)然，站在一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，孤立看“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”這個(gè)事情，或者橫向和別的公司相對比較，這個(gè)要求是說得通的。但是如果拉長時(shí)間軸，縱向來看，這個(gè)要求變成“價(jià)格要不斷的降低，服務(wù)質(zhì)量要一直過硬”，我們理解作為公司經(jīng)營角度，都希望通過一些優(yōu)化、創(chuàng)新、整合，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的改善。但是，在公路運(yùn)輸領(lǐng)域的實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營中，很不幸的，這就是個(gè)很艱辛、很辛酸的話題了。
在壓力之下，大多數(shù)人會選擇更加“容易”的方式，玩數(shù)字游戲、玩指標(biāo)游戲，又或者相互職責(zé)、推卸責(zé)任。在這種時(shí)候，運(yùn)輸公司自然成為各種問題的“替罪羊”的首選。畢竟，物流外包的一個(gè)重要因素就是在外包業(yè)務(wù)操作的同事，也外包問題，外包責(zé)任。然后，那些貨主的各種內(nèi)部因素，便大事化小、小事化了的消于無形了。
過往的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，每年都高達(dá)兩位數(shù)的高速增長掩蓋了業(yè)務(wù)流程的種種問題，運(yùn)輸作為冰山一角，被忽略是必然的事情。但是，我們相信銷售增長隨便可以飆上2位數(shù)的日子正在進(jìn)入倒計(jì)時(shí)，對某些行業(yè)來說，甚至?xí)蝗ゲ环怠！爸袊袌觥钡囊蛩貙⒃僖膊粫蔀榇址沤?jīng)營的完美理由，企業(yè)的經(jīng)營和管理正在進(jìn)入一個(gè)細(xì)致化的時(shí)代，越來越多的企業(yè)開始回頭，仔細(xì)審視起運(yùn)輸這個(gè)曾經(jīng)的黑匣子，思考如何去改善流程，去獲得更大的節(jié)省、更快的客戶反應(yīng)、更好的終端客戶體驗(yàn)。
以下的很多觀點(diǎn)和分析，來自作者10多年第三方物流行業(yè)和運(yùn)輸軟件行業(yè)的親身體驗(yàn)，經(jīng)歷過各個(gè)行業(yè)的各種貨主，有牡丹，有白菜，有常人，也有奇葩，很有一種“閱盡人間繁華，方知’流程’無價(jià)”的悶騷裝X感，今天終于一吐為快。
扳指頭算了算，大大小小能寫25－30點(diǎn)，將會分三部分：計(jì)劃，執(zhí)行、回顧。
一、計(jì)劃階段：流程設(shè)置和運(yùn)輸承運(yùn)商選擇
在這個(gè)階段，貨主需要確定運(yùn)輸配送的路線、運(yùn)輸方式、服務(wù)要求，然后根據(jù)種種條件選擇符合要求的物流公司。許多日常運(yùn)作中問題其實(shí)真正起源于此。
其實(shí)，這個(gè)階段的很多問題是可以避免的，只不過很多人并沒有意識到這里的這些“小”問題給物流公司和后續(xù)的運(yùn)作會帶來多大的麻煩。就好像人們一說起國內(nèi)運(yùn)輸，就說標(biāo)準(zhǔn)化太低，太復(fù)雜等等，其實(shí)有很多不必要的復(fù)雜性和難以標(biāo)準(zhǔn)化的種子就是在這個(gè)計(jì)劃階段埋下的。而且，有的公司會對這種本無必要的復(fù)雜性引以為豪、沾沾自喜，真是搞不懂，什么時(shí)候追求運(yùn)輸?shù)牟槐匾獜?fù)雜性成為了貨主自以為的競爭優(yōu)勢了。
下面我們就展開來看看，再次承諾，筆者保證客觀、中立的描述和偶爾的批判，諸位朋友可以使勁兒噴我，也一吐為快，但千萬別對號入座，因?yàn)槲覀兊某霭l(fā)點(diǎn)是就事論事，對工作，不對人。
1. 各種奇葩復(fù)雜的報(bào)價(jià)格式。在第三方干了10多年，見過各種奇形怪狀的運(yùn)輸報(bào)價(jià)模版。當(dāng)然，比如零擔(dān)運(yùn)輸，主流的是根據(jù)路線（城市到城市）、按照不同的貨量區(qū)間進(jìn)行報(bào)價(jià)，整車則按照車型報(bào)價(jià)，當(dāng)然，你也一定遇到過寫著整車，讓你按照噸報(bào)價(jià)的。大的貨主通常會有成百甚至上千條的路線，那就意味著可能是幾千個(gè)價(jià)格。當(dāng)然，一定會有附加費(fèi)，附加費(fèi)就更是百花齊放、形態(tài)各異了，附加費(fèi)有的可能是貨主的格式，更多的是早期的物流公司自己報(bào)上來，用著用著就沿用下來，其實(shí)附加費(fèi)是挺體現(xiàn)“技術(shù)含量”和運(yùn)作知識/技巧的地方，一家新的公司，對于附加費(fèi)應(yīng)該如何去報(bào)，往往靠感覺為主。
說實(shí)話，我干了這么多年，也一直沒想透為什么要把報(bào)價(jià)模版做到這么復(fù)雜，這樣的報(bào)價(jià)模版 在招標(biāo)中給投標(biāo)的物流公司造成了巨大的工作量和復(fù)雜性，報(bào)價(jià)質(zhì)量是很低的。而且，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)告訴我，但凡以這樣形態(tài)來進(jìn)行的招標(biāo)，基本上是在做形式性的比價(jià)（benchmarking），或者你也可以理解為這是一些大型公司物流部門或采購部門定期一定要做的工作之一。其實(shí)完全可以嘗試簡化為按照區(qū)域報(bào)價(jià)，讓物流公司對占貨量80%的主要線路先行報(bào)價(jià)，小蝦米的路線先靠邊站。至于按照區(qū)域是否可行，其實(shí)，大家仔細(xì)看看，很多這種報(bào)價(jià)里面，一個(gè)省內(nèi)的一篇區(qū)域，大部分路線價(jià)格是雷同的，只有小部分是特殊的。
2. 招標(biāo)時(shí)，不提供或不告訴你詳細(xì)的貨量數(shù)據(jù)。更為頭痛的是，在這樣復(fù)雜的報(bào)價(jià)格式下，很多的貨主還經(jīng)常的不向新的投標(biāo)公司提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)。不是說一年總量多少就足夠的，還有訂單頻率，每條路線的具體貨量，訂單大小分析，比如100kg以下，占x%，100-1000kg，占x％，1T－3T，占x％等等。有的公司會只告訴你一個(gè)總量，剩下的讓物流公自己去屁顛屁顛兒做各種假設(shè)去了。胡適老先生告訴我們要大膽假設(shè)，小心論證，做假設(shè)沒問題，但是您得給個(gè)論證的機(jī)會啊！但是這些詳細(xì)的數(shù)據(jù)，要么貨主的ERP里面沒有，要么收集難度太大。更可氣的，有的公司會給俺們來一句，對不起，公司機(jī)密，不能透露。甚至，這里我權(quán)且代表乙方們小人一下，度個(gè)君子的腹，不排除有的公司故意不給物流公司任何明確數(shù)據(jù)，就為了得到一個(gè)可能看起來更低的價(jià)格。無論是哪種情形只有一個(gè)，垃圾進(jìn)，垃圾出。
3. 不設(shè)最低收費(fèi)。這種方式我想很有可能是貨主方面采購部門的偉大創(chuàng)意，而不是貨主的物流部門發(fā)明的，因?yàn)樽鲞\(yùn)作的，起碼也應(yīng)該了解運(yùn)作的實(shí)際情況，尤其是那些小訂單很多的公司。在這件事情上，客戶們會特別美其名曰的告訴物流公司們“考驗(yàn)?zāi)銈兙W(wǎng)絡(luò)覆蓋能力、貨物整合能力的時(shí)刻到啦”。同志們，公路零擔(dān)運(yùn)輸他不是快遞啊，你們真覺得，利用公路零擔(dān)運(yùn)輸?shù)姆绞絹磉\(yùn)輸一件10公斤的貨物，主要的成本可能是在干線上嗎？換句話說，沒有最低收費(fèi)的意思是，運(yùn)輸一件10kg的貨物，成本應(yīng)該比運(yùn)輸一件1噸的貨物低99倍，請哪位大神來指點(diǎn)我一下這里面的邏輯？當(dāng)然，上有政策，下有對策，為了做生意，什么客都得接啊。物流公司們便開始了種種“優(yōu)化”，你懂的，延遲發(fā)單來拼貨、回單做手腳來確保KPI、逐步的出現(xiàn)名目繁多的附加費(fèi)用等等，到了這個(gè)時(shí)候，你還會覺得之前勞師動眾的招標(biāo)真的取得了效果了嗎？
4. 不現(xiàn)實(shí)的運(yùn)輸時(shí)間要求。貨主的銷售部門總是希望提供給客戶最快的市場反應(yīng)和最滿意的客戶體驗(yàn)，經(jīng)常的，會承諾一些并不靠譜的運(yùn)輸時(shí)間，比如把零擔(dān)的運(yùn)輸時(shí)間當(dāng)成整車來報(bào)，當(dāng)然了，在招標(biāo)階段，貨主的各種要求可能都可以得到滿足，但是，在實(shí)際中，真正能夠縮短運(yùn)輸時(shí)間的是不同類型的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)置和訂單處理流程，而不是在路上，你真覺得從普通的干線運(yùn)輸來說，運(yùn)輸時(shí)間會有質(zhì)的差別嗎？這種情況下，收貨人不說話，什么都好說，KPI也全部是100%，但是收貨人跳出來的時(shí)候，就是大家集體互噴的時(shí)候了。
5. 束之高閣的SOP。想當(dāng)年，10年前，我做第一份SOP的時(shí)候，心里各種激動啊，這幾十頁的東西可是我弄出來的。逐步的，人熟了，也明白了，丫就是一個(gè)美麗的花瓶，里面的干貨，可能一張紙，幾個(gè)流程圖，加點(diǎn)兒說明，就全放下了。然后SOP用處最多的時(shí)候，就應(yīng)該是出事兒追責(zé)的時(shí)候，看看當(dāng)初里面寫清楚了沒有。而SOP真正的指導(dǎo)每天實(shí)際運(yùn)作、貫徹服務(wù)要求的作用，卻不了了之。
6.草率的實(shí)施。相比較復(fù)雜的倉庫項(xiàng)目實(shí)施而言，運(yùn)輸?shù)捻?xiàng)目實(shí)施的確要簡單，大家往往覺得，開幾個(gè)會，signoff一些文檔，現(xiàn)場學(xué)習(xí)一下。。。就可以完成一個(gè)運(yùn)輸項(xiàng)目的實(shí)施。殊不知，運(yùn)輸?shù)暮芏嗍虑槭遣卦诒澈蟮模热缭形锪鞴究赡荞R上罷工、不給你充分的交接準(zhǔn)備；比如，無論是發(fā)貨人還是收貨人的操作層面，很多以前物流公司積累的人脈關(guān)系開始逐步發(fā)揮作用，大家都懂得，辦公室的人可以選你，現(xiàn)場的人可以搞你，而且很可能，逐步的各種不和諧情緒開始在貨主各個(gè)層面、物流公司、甚至收貨人之間蔓延。就算物流公司救了火，過了前期的關(guān)口，但是，早期實(shí)施階段如果就定下了不和諧的基調(diào)，以后的日子可想而知。在某些方面，運(yùn)輸比倉庫更復(fù)雜，所以，對于運(yùn)輸項(xiàng)目的實(shí)施，真的值得加強(qiáng)、加強(qiáng)再加強(qiáng)。
貨主篇(二)：相愛容易相處難
二、日常操作：相愛容易相處難
招標(biāo)階段的甜言蜜語完事兒了，海誓山盟也達(dá)成了，在尚屬花前月下的階段，一切看起來依然美好。不過很快，即將到來的日子充滿了柴米油鹽醬醋茶的味道，這個(gè)階段發(fā)生的一切，充分驗(yàn)證了，相愛容易相處難，這句話不僅僅適用于愛情，也適用于企業(yè)運(yùn)輸合作。
7. 訂單數(shù)據(jù)不完整/不準(zhǔn)確。在貨主企業(yè)，ERP日益普遍，可是在很多公司實(shí)施ERP的時(shí)候，往往都忽略了運(yùn)輸?shù)囊蛩兀?dāng)然我們理解ERP的核心在于企業(yè)內(nèi)部功能比如計(jì)劃、生產(chǎn)、制造、銷售等，但是很多時(shí)候缺失的是一些很關(guān)鍵的信息，比如完整的收貨人地址、聯(lián)系人信息、甚至倉庫內(nèi)打包后的毛重和體積等，原因有可能是ERP功能上的缺陷，但是我相信更多是屬于實(shí)施上的缺陷，沒有和流程很好的結(jié)合或者干脆省掉一些必要的模塊。結(jié)果就造成了貨主ERP中生成的訂單不完整或者不準(zhǔn)確。
物流公司不得不借助其他的一些方式來彌補(bǔ)這個(gè)缺陷。比如對照另外一份EXCEL的收貨人“masterdata”來查找ERP訂單的準(zhǔn)確收貨人信息，或者物流公司來對提貨后的產(chǎn)品進(jìn)行稱重，反饋“準(zhǔn)確”的重量或體積，有的公司對于每天ERP生成的到同一個(gè)收貨人的銷售訂單不做任何合并就發(fā)給了物流公司，由物流公司來負(fù)責(zé)完成訂單的合并等等。諸如此類的缺陷，導(dǎo)致的最終結(jié)果就是：1. 誰也無法確保和相信數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；2.造成了大量的手工勞動，意味著更高的成本和手工錯(cuò)誤。
8. 先運(yùn)作，后下單。這是非常普遍而且貌似大家都習(xí)以為常的一種現(xiàn)象，物流公司提貨之前沒有訂單，往往是在提貨中/后補(bǔ)單，如果僅僅是例外訂單也就罷了，可實(shí)際中卻成了一種常規(guī)的現(xiàn)象。作為始作俑者的貨主方往往有各種正當(dāng)理由來解釋這種情況，但是本質(zhì)上這是一種流程邏輯不清的表現(xiàn)。當(dāng)然，帶給物流公司各種不便的同時(shí)，對于貨主卻是極大的“方便”，通過手工、excel、郵件，人力可以任意“肆虐”流程。但是換個(gè)角度來看，對貨主未必是件好事：計(jì)劃、訂單整合機(jī)會降低、模擬優(yōu)化的可能性降低，當(dāng)然，所有的實(shí)時(shí)提貨更新也成了紙面文章。任何數(shù)據(jù)，一旦從源頭就習(xí)慣了隨意性，那么其隨后的流程可想而知。
9.“不起眼”的裝卸貨。裝卸貨是各種頑疾的另一處縮影，小小的不起眼的裝卸卻可能影響著流程效率和潛在于公于私的利益關(guān)系。在國內(nèi)，物流公司負(fù)責(zé)提送貨時(shí)候的裝卸貌似是很常見的要求，大家都習(xí)以為常，甚至有的要求提貨時(shí)候的裝貨，早就不是簡單的裝貨那么簡單，還包括了分揀的操作。所以，物流公司在提貨時(shí)候往往得自帶裝卸工，或者雇傭在裝貨現(xiàn)場的專業(yè)裝卸工群體們。
如果我們從整個(gè)合作鏈條的全體利益來看，其實(shí)由貨主負(fù)責(zé)裝貨應(yīng)該是最優(yōu)的選擇：1.成本可以控制的更低；2.效率更高；3. 質(zhì)量更好；4.更好的管理平臺利用率、制定更好的裝貨計(jì)劃。
但是在實(shí)際中，由于管理不力或其他若干原因，貨主們看下來如果自己來裝貨，卻恰恰是相反的：1. 更貴；2.更慢；3.質(zhì)量問題自己承擔(dān)。那就外包吧，大家都說，外包業(yè)務(wù)，也外包風(fēng)險(xiǎn)嘛。但是這里體現(xiàn)的，卻是合作企業(yè)之間的“競爭”關(guān)系大過“合作”，保護(hù)“我”的利益為主。
10.“整車(FTL)”只是個(gè)傳說。估計(jì)大部分的報(bào)價(jià)里面都會有整車和零擔(dān)的區(qū)分，但是在實(shí)際運(yùn)作中，除了一些特定情況，比如短駁、多點(diǎn)提送貨(milkrun)、危品、冷藏以及一些監(jiān)控特別嚴(yán)格的普貨整車情況之外，大部分的“整車”都是一個(gè)口頭和書面的傳說。原因在行業(yè)內(nèi)來手也是不言自明的：車輛標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、托盤化標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、當(dāng)然還有著名的“超載”。國內(nèi)，按照單價(jià)核下來，整車要比零擔(dān)貴，貌似邏輯不通，主要原因就是超載或者披著整車外衣的零擔(dān)。其實(shí)，即使在知情之后，貨主們也往往樂得使用零擔(dān)而不是整車，因?yàn)槿绻钦娴恼嚕?.不允許超載，成本更高；2.貨主得準(zhǔn)備整車的貨量，這往往取決于車型和貨物包裝。
在很多報(bào)價(jià)文件里面，有一種很有意思的格式：告訴你這是整車運(yùn)輸報(bào)價(jià)，但是讓你按照零擔(dān)單位（托盤/噸/立方）來報(bào)價(jià)。個(gè)人理解，言下之意就是：1.告訴物流公司，我要求的可是整車運(yùn)輸啊，得按照整車運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和規(guī)范來，不能“拼車”；2. 但報(bào)價(jià)按零擔(dān)則意味著：對訂單量缺少約束，比如你整車應(yīng)該是30托盤，但是客戶如果給你40個(gè)托盤的量呢？；3. 按照零擔(dān)報(bào)價(jià)還意味著比價(jià)是按照零擔(dān)來比的，大家知道這是買方市場，為了拿業(yè)務(wù)，一定會有物流公司沖著按照市場零擔(dān)價(jià)格來報(bào)價(jià)，那些按照整車價(jià)/零擔(dān)裝載量報(bào)價(jià)的物流公司一般就沒你什么事兒了，出局；4. 避責(zé)：萬一在超載方面真出了什么事兒，屬于物流公司的責(zé)任，和貨主無關(guān)，因?yàn)槲乙笳嚕銏?bào)的價(jià)格，愿買愿賣。
當(dāng)然，也一定有貨主真的支付的是整車的錢，但是監(jiān)控不夠嚴(yán)格的時(shí)候，物流公司為了利益最大化，拼更大的車型的事兒，就是我們說的披著整車外衣的零擔(dān)。這部分會在物流公司的篇章部分再談。其實(shí)，整車還是零擔(dān)，如果不細(xì)想，大家都習(xí)以為常了，但是，如果你真的仔細(xì)算算，背后還真是有這么多的“坑”在里面。
