匯通達，一個很普通的名字，一家成立三年的企業，實現營收近60億元人民幣，一躍成為鄉鎮家電經銷商熱議的企業。
2010年成立的匯通達最初只是將自己定位于供應鏈管理公司。它是五星電器原高管團隊把公司賣給百思買之后醞釀出來的一個項目，因為他們更熟悉家電銷售，且資源關系猶在。
但是，2012年伊始，電商狂潮風起云涌，京東、蘇寧等打得不亦樂乎。與此同時，匯通達意識到，如果繼續按老思路做下去，前景堪憂。2013年10月，匯通達實施成立以來最大的一次戰略調整，把自己的定位轉變成了“中國鄉鎮O2O服務平臺”。
盈利模式見雛形
匯通達的模式其實很簡單，主要是通過吸納區域經銷商成為會員，根據會員所需貨品數量，統一向上游供貨商取貨，之后再“分發”給區域經銷商進行銷售，它本身并不銷售任何產品，所有產品均由會員店銷售，而且所有銷售均在網上進行。
一開始，匯通達就將市場的主體定位在“鄉鎮”而非城市。目前，這種只做鄉鎮不做城市的家電服務平臺還有一個，就是海爾日日順。但是，在“服務平臺”的定位上，兩者有一定的區隔，日日順是個定位于三四級市場的零售商，而且有自己的賣場，但是匯通達不銷售任何產品，只是在制造商和零售商之間搭建了一條最短的路而已。在“O2O”這個定位上，日日順和匯通達也不相同，日日順更多的是線下門店銷售，而匯通達的會員雖然都有實體店，但是均在網上下單、支付，線下門店更大程度上是具體的服務。
在江蘇，匯通達即擁有超過3000個會員店，這些會員的進貨渠道都是匯通達，而在過去，他們面對的是制造商(供應商)。大批會員的加入，讓匯通達具有強大的采購能力。加上匯通達獨特的策略，使上游制造商使用邊際產能即可滿足匯通達商品采購需求，這樣就大大縮短了生產至銷售的通路，降低了成本，使得原先在整個供應鏈中浪費的費用得以節約留存，再根據價值貢獻大小分享利潤。這樣，匯通達便構建出了一個三方多贏、上下協同、導向一致的生態鏈體系。
作為匯通達的總裁，徐秀賢是這個模式的主要設計者。他將匯通達的盈利模式總結為“金融+大數據+通路”。這一點與小米手機有點相似，小米并不靠賣手機硬件賺錢，是靠硬件銷售形成的巨大網絡入口賺錢。目前，匯通達業務主要集中于家電產品，但正在逐步擴大到農業產品及農業生產領域，未來匯通達還希望經營一切和農民有關的產品與服務，包括金融信貸，最終通過搭建起來的金融服務和大數據掙錢。
上游下游互惠互利
作為鄉鎮家電銷售的主體，經銷商的生意越來越難做，一是投入越來越大，沒有50萬元的啟動資金根本不行;二是供應商往渠道壓貨的情況越來越嚴重，當這些鄉鎮經銷商需要使用資金的時候，從銀行貸款的難度也越來越大。
然而，匯通達可以幫助經銷商解決這一系列的問題。首先，經銷商不再需要巨大的庫存，只需要適量庫存(4~10天)即可。如果你需要資金，可以直接從匯通達那里貸款，不需要任何抵押，從申請到放款8分鐘即可搞定，全程線上、隨借隨還、按天計息。
由于匯通達給經銷商的供貨價比他們自己拿貨的價格低，在保持同樣毛利的情況下，他們的產品就比進入匯通達體系之前的零售價有競爭力，鄉鎮消費者也就更愿意到匯通達的會員店去購買產品。
不僅如此，匯通達還為經銷商省去了很多雜事。過去，鄉鎮家電經銷商往往是夫妻店，既要經營門店還要管理倉庫，還有其他一大堆雜七雜八的事情。現在，經銷商就只需要全身心做好銷售就行了，采購、物流等后臺的事情全都可以交給匯通達去做。
但是，匯通達要拿到比經銷商更低的價格，就必須要讓供應商也能獲利才行。
對于供應商來說，它最看重合作伙伴的是什么?當然是出貨能力。經過兩年時間，匯通達發展了幾千家鄉鎮經銷商成為會員，于是，在向上游家電制造商采購的時候，因為采購量大，供應商愿意以更合理的價格向匯通達供應產品。
對于供應商來說，它與匯通達合作的好處顯而易見。首先，它從此無需直接面對成千上萬的鄉鎮經銷商，只需和匯通達聯系即可，剩下的事情自有匯通達去做，這樣一來，就大大降低了供應商的管理成本，提高了辦事效率。按照他們的話說，只要搞定匯通達，就搞定了它所覆蓋的所有鄉鎮市場。以奧馬冰箱為例，在與匯通達建立合作后，整個江蘇分公司只配備了5個人，管理成本較之前下降了60%以上。
管理成本大幅下降的同時，銷售能力卻大幅度提高了。匯通達有一個經營原則，每個品類的產品最多做兩個品牌，每個品牌只做5種型號。凡是進入匯通達合作名單的品牌，匯通達都會大力推廣扶持。就好比奧馬冰箱，目前奧馬冰箱在江蘇多個地市的鄉鎮市場銷量處于第一，把很多大品牌都甩在了后面。2013年，奧馬冰箱在整個江蘇省的年銷售收入不足5000萬元，2013年11月和匯通達合作后，2014年2月份匯通達一次就向奧馬支付訂貨款4000萬元。
匯通達從鄉鎮消費者的實際需求出發，在產品數量上不求多、但求精，摒棄漫天撒網，采用精準營銷的方式，只為消費者提供最暢銷的產品。過去制造商把產品線拉得很長，但80%的產品銷售業績不理想。和匯通達合作之后，制造商只需集中精力生產幾款暢銷品，研發、制造和營銷成本大大降低，效率卻得以大大提升。#p#副標題#e#
平價“護城河”
傳統的家電模式帶來的一個直接結果是產品層層加價，在鄉鎮市場銷售的產品，常常比城市市場銷售的同款產品價格高一截。然而，農民收入本來就低，他們購買的產品價格反而更高，這就制約了鄉鎮消費水平的提升。
但是，匯通達這樣的模式讓鄉鎮消費者得到了實實在在的好處。因為按照匯通達的要求，所有會員店都只能平價銷售，所以會員店賣的產品價格都要略低于其他店。過去，產品到消費者手里需要經過制造商→總經銷商(銷售總公司)→分經銷商(銷售分公司)→地級銷售商(經營處、辦事處等)→零售商→消費者等多個環節，現在就直接從制造商到鄉鎮零售商再到消費者。鏈條短了，加價的環節少了，售價自然就降低了。
當被問及“匯通達模式有一天會不會被其他電商企業模仿甚至超越”時，徐秀賢很淡定地說，他不擔心這個。他說，“舉個例子，電商在農村的發展存在一個‘最后一公里配送’的問題，和城市市場不同，農村市場配送難度大得多、成本也高得多。但是這些問題在匯通達都不存在，因為匯通達的那些鄉鎮會員本來就在那‘最后一公里’，他們和鄉親們都非常熟，可以直接將送貨小車開進消費者的村里、家里。如果老鄉不在家，他們甚至可以委托鄰居代收，而這些，都是京東、蘇寧所不能做到的。而且，匯通達不僅為會員提供商品、物流、售后等基礎服務，還可以為他們量身定制一套集金融、信息、管理等于一體的整體解決方案。”
談到未來，徐秀賢也充滿信心，“到2018年，我們要在10個省(主要集中在華東與華中地區)，建設30000個網點(會員店)，實現1000億元規模。我們稱之為‘131工程’”。
在沒有了解這個公司之前，你很難將互聯網思維和一個定位于鄉鎮市場的服務平臺建立連接，然而事實就是這樣，在互聯網時代，一切都有可能發生。作為一家典型的輕資產公司，匯通達實際上做的是整合資源，而這個整合全部是基于互聯網。
2014年，匯通達將聚焦華東地區，把這個模式在江蘇、安徽、浙江、山東、河南等省份全面推廣，預計對這些省份的鄉鎮家電市場將形成一股巨大的沖擊波。
如果說京東、阿里是立足于中國城市市場的電商巨頭，那么匯通達將是中國鄉鎮O2O市場迅速崛起的一匹“黑馬”。
依據規劃，匯通達的目標并不局限于家電，只是因為它的創立者更熟悉家電行業才從家電切入，未來的匯通達將是一個“合作社(商品)+信用社(金融)+郵政局(服務)”型的社區服務平臺，它把工業產品從城市運到農村，再把農業產品(如糧、油、蛋、禽、肉、蔬菜等)采購運到城市，從而形成一個閉合的“商流、物流、資金流、信息流”循環系統。
至此，中國家電銷售形成了三種模式：蘇美大連鎖模式、京東阿里電商模式、匯通達鄉鎮O2O模式，中國家電即將上演新“三國殺”，誰代表了終極方向?
點評：
好模式只是開始
為何匯通達只用3年，就能實現營收近60億元人民幣，成為中國鄉鎮O2O市場迅速崛起的一匹“黑馬”?
一方面是創造更低成本，通過整合鄉鎮零售商，獲得規模化采購，增加了對制造商的話語權，壓低了家電產品的供價。另一方面，對鄉鎮零售商會員來說，匯通達給他們的供貨價比他們自己能拿到的價格還低，同時還為會員提供商品、物流、售后等基礎服務，提供集金融、信息、管理等一體化的整體解決方案，成為這些鄉鎮零售商的倉庫與銀行，并解決了傳統經銷商的壓貨及資金難題。
邁克爾·波特曾說：“一家公司只有構建其獨特性并保持與眾不同，才能勝過競爭對手。它必須給客戶帶來更大價值，或以更低成本創造類似價值，或者同時做到兩者。”
但在我看來，雖然匯通達取得初步成功，若想笑到最后，還需要解決三個關鍵問題。
首先是會員體驗問題。匯通達的平臺優勢更多來源于鄉鎮零售商會員數量。但若想將會員緊緊粘在匯通達的平臺上，關鍵是要不斷創新會員體驗。
無論是線上商城，還是線下終端，若不能建立強大且持續的體驗價值，就不可能擁有未來。匯通達在提供集金融、信息、管理等于一體的整體解決方案的服務過程中，與會員交互的每一個“界面”，都要做到好的體驗，給會員不斷創造驚喜，才有可能在家電領域成為終極方向的代表。
其次，成本控制問題。匯通達訴求的核心優勢是低價，雖然規模優勢會增加對制造商的議價能力，但低供價必然會帶來低毛利。低毛利的挑戰在于會使匯通達不斷燒錢，且可能沒有足夠的利潤維系好的服務。由此，成本控制能力將成為決定企業能否快速發展的關鍵。
我認為，在成本控制問題上，沒有成本，只有剔除。在如家等經濟型酒店出現之前，那些二三星酒店，都會建一個豪華的大堂，這是大家公認的標配。而如家等快捷酒店認為住二三星酒店的差旅者，核心需求就是睡一個舒適的覺。于是，他們大膽剔除行業中理所當然存在的大堂，而增加一張舒適的大床，由此開創出了新商業模式——經濟型酒店。
匯通達雖是輕模式，但仍需考慮能否把行業中認為理所當然存在的成本，如物流成本剔除掉。沒有物流可能嗎?物流的環節，可能一定時間內不可缺少，創新的一個重要方向就是能否讓第三方埋單。
最后是模式的壁壘問題。匯通達的商業模式如何避免被有實力的企業抄襲、超越，這是能否笑到最后的又一關鍵。如何通過構建獨特的資源能力，讓對手難以復制?這一點可以參考同是B2B企業的利樂公司。
利樂早年是一個賣包裝設備的公司，它的商業模式表面上看，免費送設備給乳業、果汁、涼茶的公司，靠利樂公司所生產的利樂枕、利樂包、利樂磚等耗材賺錢。但現在國內企業也能制造出類似利樂的設備，且模仿利樂模式，但效果卻不盡如人意。單純的模仿利樂模式把設備送給了下游廠家，靠耗材盈利，注定會虧損。因為利樂公司賣的不是包裝設備，而是賺錢的能力。
這對許多國內生產類似設備的企業是一個難以逾越的壁壘，對匯通達來說，幫助鄉鎮零售商會員提高賺錢能力，可能才是其他覬覦者難以跟進的真正障礙。
